2024年建设新零售模式方案 篇1
中小餐饮品牌面临升级转型困境，商业模式升级迫在眉睫。新零售背景下，传统餐饮行业受到冲击，市场不断涌现新模式、新物种、新玩法。面对商业模式创新压力，中小餐饮一般鲜有具备战略高度、品牌顶层设计的专业人才，而少部分拥有这样的能力者却因忙于业务而无暇兼顾。
中小餐饮无力支付传统商业模式策略公司高额服务费。目前市场上商业模式策划服务公司，普遍缺乏全面提供商业模式创新进化全程服务，传统商业模式策划服务公司一般仅涉商业模式全面升级的一个板块，并且收费高达数百万。中小餐饮无力承受高额费用。
对于如何解决目前众多中小餐饮面临的发展困境，蒙自源集团总裁、九合飞一创始人兼董事长，汪飞先生，为中小餐饮商业模式战略创新进化提供一些思路。汪飞先生拥有近10年产业/商业地产全程操盘经验、品牌营销全案策划经验，3年互联网平台运营经验。以下为汪飞先生的分享：
蒙自源总裁、九合飞一创始人兼董事长 汪飞先生
01 商业模式研究院成立的背景
对话：“基于什么样的背景成立了商业模式研究院？”
1. 在10年的品牌营销全案策划以及商业/产业地产经验中，我们了解到很多餐饮品牌具备创新基因，具备创新模式落地的样板市场，却没有好的战略顶层设计助力品牌创新基因全面而系统爆发，使众多这样的餐饮品牌错过了最佳发力期，我们感到很可惜。
2. 优秀的传统战略服务公司，一般都服务众多品牌，沟通协调成本很高，从而影响整体战略创新推动效率。
3. 优质的商业模式战略服务公司，一年的服务费几百万甚至上千万，而这样的高额服务费对初创品牌而言是难以承担的。众所周知，特劳特战略定位服务费1500万/年，而且需要签三年的合作合同。
4. 众多具备创新基因的餐饮品牌在硬件上实现产业生态的共享，具备快速发展的基础。在软性的战略设计，如果有好的服务公司为他们保驾护航，共担风险，就补齐了他们在战略上的短板。
基于巨大的市场需求和市场价值，以低成本、价值共享为导向，商业模式研究院以新模式助力中小餐饮商业模式创新进化而诞生。
02 商业模式研究院的定位
对话：商业模式研究院的定位是怎么样的？
1. 商业模式研究院专注“餐饮商业模式创新进化”。这主要基于一个导向，战略驱动未来。在市场不断变化的过程中，我们专项团队会不断给服务的品牌设定坐标，有了精准的定位以后，品牌才能有清晰的路径及方法，而最终在持续不断创新的过程中让企业有更多的动力和价值。
2. 商业模式研究院以新模式助力中小餐饮商业模式创新进化优势明显。一方面商业模式研究院凭借多年的实战经验，联络政界、商界、学术界组成专家团，从不同角度为客户提供全方位思路及资源嫁接，同时依托自建的商多多平台随时获取大数据信息，因此对比传统战略服务公司或商业模式单向服务公司高昂的服务费用，商业模式研究院以“整体服务，报单项价格”，即从商业模式创新策划到整合落地执行，仅收单项价格。
商业模式研究院的优势
3 商业模式研究院的新模式是怎么样的？
对话：“商业模式研究院如何助力中小餐饮品牌商业模式创新进化？”
1. 洞察研究是服务基础。我们团队将结合宏观经济大环境，品牌所在市场行情，竞品、标杆品牌及客户品牌自身的发展及资源情况，深度洞察研究发现市场需求和机会，从而精准差异化战略定位，合理制定战略中长期目标。
2. 全方位商业模式创新进化支持战略定位实现。定位解决的是，有所为有所不为的问题。解决了定位之后，我们围绕新的战略定位在产品、终端、品牌、渠道、价格、盈利模式、营销、供应链等方面进行全方位的商业模式设计支撑战略定位的实现。
3. 全程参与，战略整合执行。有了商业模式创新进化方案之后，商业模式研究院专项团队将通过深度参与客户内部管理，拆解关键任务，通过调整和完善客户组织架构、人才体系，推动建设客户更好的文化氛围，整合完善供应链，全面赋能客户团队，整合落地商业模式战略创新策略，并全程实施监控，对执行落地结果负责。
04商业模式研究院新模式如何赋能中小餐饮？
对话：“对于中小餐饮商业模式创新进化，商业模式研究院新模式将发挥什么样的价值？”
低成本、资源共享导向，助力中小餐饮创新商业模式，创造品类第一。商业模式研究院以近10年的商业模式创新进化服务的经验及全方位的商业资源，选择与其他同类型战略服务公司不一样的路径，基于资源共享、“以整体服务，报单项价格”的低成本导向，为有需要的、具备创新基因的品牌创新商业模式，并整合推动商业模式创新策略落地。
05 案例
商业模式研究院是蒙自源集团长期战略合作伙伴，为蒙自源提供战略规划和商业模式创新进化解决方案，并合作孵化蒙自源全新子品牌小南粉。
早在2017年商业模式研究院为蒙自源提出精品店模式，使蒙自源单店盈利提高了15%，加盟投资额下降40%，并通过商多多创新品牌加盟定制网，于2017年新增开店138家。
商业模式研究院为蒙自源优化商业模式，为蒙自源于2017年新增门店138家
商业模式研究院茶马天下导入马帮文化
06 小结
随着资本推动，新零售大浪潮的刺激，各行各业竞争会越来越激烈，而任何好的商业模式经得起市场的考验，但一定也是有时限的，这意味着任何品牌在任何发展阶段，必须具有敏锐的市场嗅觉，根据市场变化及时调整发展战略、创新商业模式！
而九合飞一集团以强大的专家团队优势，丰富的经验，通过商业模式研究院为中小品牌提供持续商业模式进化服务，商多多创新品牌加盟定制网快速打通全国空白市场的招商服务，商业模式观新媒体全矩阵推广服务，以生态链式的服务优势，并以整体服务仅收取单项价格，解决中小餐饮品牌战略缺失的短板和高昂成本的压力，致力联合品牌塑造品类第一，成为中国最具价值的品牌赋能平台。
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关于九合飞一
九合飞一（公众号ID：shangdd_com）定位餐饮品牌加速器，主张“全程孵化 成就第一”为价值，为蒙自源集团战略合作伙伴，通过商业模式研究院为中小品牌提供持续商业模式进化服务，商多多创新品牌加盟定制网（公众号ID：gzshdd）提供快速打通全国空白市场的招商服务，商业模式观（公众号ID：SYMSG-）提供创新模式360°解读及新媒体全矩阵推广服务，以生态链式的服务优势，成为中国最具价值的品牌赋能平台。
2024年建设新零售模式方案 篇2
近年来，数字化转型，已经越来越成为每个企业发展的关键词，在全球迅速涌现数字化大潮中，数字化转型日益受到企业的关注，对于企业而言，积极推进数字化转型，打造数字化企业，将是企业未来发展的必由之路，企业要牢牢占领市场份额，保持市场竞争力，和管理创新地位，就要响应市场变化，加快数字化转型， 同时，数字经济是一个以客户为中心的时代，因此在企业的数字化转型中，crm系统具有一定的优先性，无论是B2B，还是B2C，或者新一代的CRM都不再是单纯地给销售使用，管控销售流程的管理工具，而是以客户为中心的连接型CRM,只有连接客户，才能真正让CRM赋能企业数字化转型的价值体现出来。
今天小编重点给大家讲一下， RushCRM客户管理系统是如何帮助企业进展数据化转型的呢？
1、数字化客户管理
企业数字化转型应该以客户的连接和客户的数字化作为突破口，去理解客户、研究客户，变成“以客户为中心”运营的组织，无论什么行业，客户都希望能够得到个性化的服务需求，企业可通过RushCRM客户管理系统建立多渠道沟通模式，增加客户交互体验感，多渠道收集客户意见和需求观点，提高对客户的认识，针对客户不同的需求提供给客户个性化的服务体验。
2、数字化销售流程管理
RushCRM系统可以构建出一套完善的数字化销售管理体系，帮助销售人员在达成交易的各个环节中快速提高效率与生产力，从客户开发，客户跟进，客户意向阶段到签合同成交，每位客户的详细动态都会在客户管理中显示，能够掌握沟通进度、内容、客户需求变化等推断客户成交可能性、成交周期、客户价值等，同时，可以自动分析企业销售数据，可以按部门、团队、人员进行查看，辅助管理者及时掌握业务进度，做出战略上的调整。
3、数据化人员管理
数字化转型重点在于重要员工参与，一线员工是企业数字化转型的主力军，企业要实现数字化转型，除了要从企业管理理念、个人观念思想层面接受它，还要选择一款CRM管理软件相结合共同塑造数字化管理企业，RushCRM客户管理系统提供专属解决方案，高效的协同平台、功能强大、简单实用，让员工从数字化管理中感受到工作的便捷。
4、数字化自定义管理
很多企业奢望数字化转型能够一劳永逸，殊不知这样想无异于异想天开，企业数字化转型是一直处于持续优化过程中，数字技术会不断更新迭代升级、应用到企业管理中也要不断优化升级，在Rushcrm系统中，具有强大的自定义能力，支持二次开发，能够与企业业务无缝衔接、融为一体，适应不断变化的市场、业务需求，让企业可持续发展。
企业数字化转型是市场发展的必然趋势、同时需要很多环节的协调推进，共同完成数字化转型。抓住机遇、率先转型成功，抢占市场先机，是企业明智的选择，RushCRM系统能帮企业实现了智能化和自动化管理，是每一个成功的数字转型企业都必须拥有的一个管理软件。
2024年建设新零售模式方案 篇3
因为新零售到底是什么，一开始我是完全不理解的，而且在讨论和看报告的过程，其间有过越聊越糊涂，越看越迷茫的阶段。
至今我基本上把目前市面上大多关于新零售的内容都读过一遍，也专门针对这个和7~8位新零售相关业者深入聊过。
但到现在也不敢说懂了，只能把我得到的一些内容，简化为我能理解的部分分享给各位。
大概三点：新零售新在哪里，为什么现在要做新零售，现在新零售做成什么样了。
第0个问题：什么是新零售？
一句半玩笑话——有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。
第1个问题：新零售「新」在哪？
上面这张图，可能大部分人都没见过，这是一张便利店的收银机面板布局。只要是日系的便利店，用的都是这种布局。
应该你也看到了，和常见收银机最不同的部分，是一大排男女12~56的数字键，这部分便利店系统称之为「 客层键」。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些「 客层键」，以便来为顾客打上标签。
日后在进行「 购物篮分析」的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如利口酒对女性消费者的吸引力，中午都是19~35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12~18岁的小朋友这些，都是通过这个「 客层键」做出来的。
而线上的零售，是先天带有这种数据优势的，而且更甚。
你住在什么房价的小区，在什么租金水平的写字楼上班（地址分析）
你养不养宠物，单身还是有孩子（过往购物分析）
你是否对促销敏感（促销关联分析）
你搜过什么浏览过什么（兴趣分析）
这些信息是能够完整的做出每一位购买人的用户画像的，然后通过「 猜你喜欢」、「 千人千面页面」、「 浏览过这个商品的朋友还看了XXX」等等等等内容，给你推相关的商品，让你更高效的能买到东西。
目前来说，淘宝是「 猜你喜欢」功能做的最好的公司。所以大家应该明白，为什么新零售是马云提出的概念。因为阿里要把这套东西，做到线下去，去提升整体零售社会的运营效率。
因为任何一个公司或者概念，最后都会落在这个点上：“是否能够提升整体产业的效率”上。
比如
阿里巴巴提升了国内生产商和国际需求的对接效率
滴滴提升了打车者和司机的找顾客效率
饿了么提升了外卖订餐和餐厅找顾客的效率。 ……
能提升，那大家省钱、省事。从而公司能赚到钱。
那么新零售的最终目的，就是要提升线下零售的效率。如何提升？从数据运用的角度去提升，把合适的东西带给需要的人。
（特别说明：新零售的新，就新在海量且精准的数据上。如果这家公司没把线上业务作为重点发展的，不算新零售。）
（又，对数据的应用，当然也包括对物流供应链的整体周转效率提升。）
第二个问题，为什么现在要做新零售？
一句话，「因为线上红利没有了」。
16年年底17年年初，无论是今日资本的徐新，还是美团的王兴，还有一些其他大佬，都谈到的共同话题就是「过去躺着也能成长的线上市场红利结束了，线上流量越来越贵，互联网将进入精耕细作的下半场」。
因为电脑渗透率，移动互联网渗透率增长见顶了；该买电脑、该买手机、该被地推的人，已经统统消费过了。线上流量和市场格局基本也定了稳了，想再捡漏以小博大不太可能了，流量价格很贵了。吸引新用户的成本超高，有些线上渠道，一个新用户已经贵到200元/个，贵到要去线下去找了。
而线下的零售日子也很不好过。传统的零售业在暴跌，流量和毛利都被互联网公司撸走了。
除了药店之外，快消和食品等企业业绩都在下跌，净利被压。大家在网上买东西的品类越来越多，一开始是服装家居用品，后来是家电，再后来是快消品食品，同时装修建材也网上买的也越来越多。对线下零售业的打击是一个品类一个品类被击破。（徐新的说法是，撇掉汽车和加油站，线上交易已经抢走了整个行业的20%交易额）
基本上来说20%的交易比例，在标准商品这个领域，电商能抢的份额已经差不多了。想要再获得高增长，第一是要把手伸到线下去，第二就是要把手伸到非标准品（比如生鲜，现在渗透率也就2%左右）。
而伸手到线下，30分钟内的即时到达业务是很重要的一环。前述淘宝京东高增长的业务是标准品，同时配送周期在一天以上。阿里现在去年电商成交额在3万亿左右，都是长配送周期的。而30分~2小时短配送周期的，只在2000亿规模左右。如此高金额的悬殊与分化，也是发展新零售的动因。
所以2017年线上增长乏力，线下被击破，两者合一要一个出口，所以现在要做新零售。
第三个问题：新零售现在做成什么样了？
很遗憾，目前就我来看，现在（2017年6月）新零售整体还是刚起步，还没做出什么样。
而且，提出新零售概念的阿里只是判断到了这个趋势，也判断了未来新零售的愿景。
但是到达这个愿景的路径，阿里自己是不够明朗的。所以我们能看到一个情况：阿里在新零售这条路上所有赛道都下注了。
超市业务：华联超市、三江购物
百货业：银泰
线上便利店O2O平台：闪电购、饿了么
垂直水果电商：易果生鲜
自己做的线上超市：天猫超市
自己做的从线上线下生鲜超市：盒马生鲜
现在，无论是哪家，无论阿里内还是阿里外，都没有做出合理、完整的新零售商业模型，整个领域仍然在尝试。
目前最常见到的新零售案例（零售品牌端）：
盒马鲜生：
目前是进度比较靠前的，安装量也很可观。
已经完成了线上和线下的单店协同供应链改造。而且从门店设计上就是为了做线上而设计的，全部都是为了更高效的配送履约来的，比如海鲜传送带，比如1比1的前后场比。阿里也给了很多支持，包括爱鲜达团队、手淘入口等。
但目前盒马服务的都是城市中最有钱的一批人，对价格不敏感，更关注时间和品质，和这个最好的客层也相符，盒马的数据相当健康，其转化率和复购率都很高。
但是这种客群和销售品类，限制了其在二三线城市的扩张。同时毕竟因为有钱人是少数，盒马单店的绝对交易额并不高。消费的商品也比较单一，是海鲜为绝对主力，标品为辅。
（亏是肯定亏的，这条路子行不行还看不出来，我认为非常不明朗）
便利蜂：
上周去北京实地看过。
生意不错，但是其新零售的业务程度刚起步。主营业务也只有10家店。
新零售的进度类似于一个开了外卖的便利店，只有扫码对特定的商品打折，优惠券、充值返现等功能。对数据应用比较少，只能依赖编辑进行内容推荐。
（亏是肯定亏的，新零售这条路子要等待规模化大量数据涌入。目前仍然更像便利店）
永辉超级物种：
在店里卖鲑鱼、卖龙虾、做外卖，我不太明白这和现在的大卖场开店中店档口有什么区别？
即便是在店内，日本也有很多一样的业态。
这既不是新业态，更不是新零售，我认为目前最多算一个活性化经营的案例而已。
（不是新零售，没什么好说的）